前言：在区域汽车服务市场，连锁企业必须争夺顾客心智，取得第一提及率，最不济，也要抢夺第二品牌的地位。有效的方法就是密集布局和分工合作。
作者 | 谭光兴
来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）
上一篇文章《1000平的钣喷维修厂，4个员工，月产值最高才6万元，问题出在哪儿？》是对连锁模式的总体概括。在该文中，谭老师指出，汽车服务连锁店的本质是追究规模效应（规模经济与规模收益），并且推荐了“谭氏1 n m 网络平台”的连锁模式及规则，以实现规模效应最大化。
需要强调的是：不是连锁了，就一定能够得到1 1>2的功效，只有遵循了一定规则、系统优化的连锁才有可能真正实现规模效应。并且，谭氏连锁模式是以直营连锁为基础的，加盟连锁会大大削弱这种模式的威力，而店铺联盟几乎很难得到规模效应，常常适得其反。
有人会问：建设区域连锁的步骤是怎样的？具体应该怎么做？
本文就是回答这个问题的。这是谭老师关于区域连锁系列文章的第二篇。
一、 密集布局与分工协作
为了方便大家理解 “谭氏1 n m 网络平台”的连锁模式及其规则，我们使用一个更加通俗的说法阐释谭氏连锁模式，即“密集布局、分工合作”。
1、密集布局
密集布局就是在某个区域市场，企业应该集中资源尽可能高密度地开设店铺，在该区域形成绝对的品牌地位，而不是蜻蜓点水，或撒胡椒面儿，象征性地开几家店铺表示自己的存在。
关于密集布局的教训有很多。比如上一篇文章中介绍的那个案例，一个号称在全国有1000多家直营店铺、行业中赫赫有名的大型连锁企业，在整个杭州地区只布局了30多家店铺，在整个浙江省也只有100多家店铺。以该连锁企业的实力，是完全可以多开店铺占领浙江或杭州市场的。区区100多家店铺怎能占领市场？所以，尽管该企业在行业有名，而在顾客那里却是碌碌无闻，就难怪本地品牌根本没把该企业放在眼里。
在与浙江省国土面积相近的韩国，SK集团的汽服品牌Speedmate则开设有1，000多家店铺，相差10倍。
再列举一个小连锁企业的例子，这是一个典型的案例：
前几年，有一家连锁企业要转让，找到谭老师。我一问缘由，才发现该企业有五家社区店铺，从事快修业务，但这五家店铺分部在杭州市的五个行政区，巡一次店要花一天的时间，只能走马观花，时间都花在路上。问他为什么这么零散布局而不把五家店铺布局在一个片区更便于管理和经营？回说是经人指点，把店铺分布在各地可以让顾客感到企业到处有店铺，宣传上也好讲企业店铺遍布杭州市。呜呼！“专家”误事。
这样的案例谭老师在南京、上海等地都有发现。有些是无心之失，因为店铺寻找有困难，只能在哪里找到合适的房子就在哪里开店。实际上，这样的企业不能算连锁企业，只是有多个店铺的公司而已。这样的店铺只能孤军作战，根本谈不上关联性。而一般情况下，非老板自己开设的店铺，其店长的能力和自主性很难比得上自己开店的老板，所以那些孤军奋战的店铺竞争力自然比不了独立店铺，这就是为什么连锁店铺要科学布局的原因，是要通过集体的力量战胜独立店铺。
密集布局，才能形成达到效果。
2、关于分工协作
为了尽可能多地服务目标客户，同时深入挖掘目标客户的消费潜力，实现市场占率最大化和更大的顾客口袋占比，连锁企业的店铺、工厂要分工合作。
“谭氏1 n m 网络平台”连锁模式中的“1”代表钣喷维修中心（工厂），“n”代表中心店铺，“m”代表社区店。所有的n与m未必是完全一般大小或从事完全一样的业务项目，要根据店铺所处商圈市场的目标顾客喜好、店铺房屋大小的限制等条件因地制宜地安排。
我们反对网络上常见到的店铺一定要三个工位、五个工位的说法，市场需求和目标顾客的多寡是不一样的，所以应该灵活多样。比如，在某个企业规划一定要进入的商圈市场，明明有一个强势品牌的店铺在该地占据快修快保的头牌地位，我们是不是一定要搞个同样的店铺与之正面抗衡呢？为什么就不能专攻洗美业务或者其他专项业务，实现差异化竞争？等等。
“谭氏1 n m 网络平台”连锁模式，就是通过连锁店铺的密集布局和有效的组合形成合力，现实规模效应最大化。
二、 二元法则与店铺竞争力评价
营销学者们发现，在激烈的竞争市场中，品牌众多，顾客应接不暇，难以承受，最后只有两个品牌能在顾客心智中留下深刻印象，因此这两个品牌的市场份额占据了优势，业绩自然也就特别突出。比如，在移动支付市场，大家一般只会使用支付宝、微信支付；而“双十一”期间，人们也主要在天猫与京东之间做选择，其他品牌往往被消费者忽略。这就是“二元法则”。
在区域汽车服务市场，连锁企业必须争夺顾客心智，取得第一提及率，最不济，也要抢夺第二品牌的地位。有效的方法就是密集布局和分工合作。
在一个特定的商圈市场，连锁企业的单个店铺也要在该商圈市场通过差异化的策略在顾客心智中留下深刻印象，取得独一无二的地位。
怎样才能在顾客心智中占据独特地位？如何判别呢？
这就要求店铺要有竞争力。大家都知道，顾客是通过“值价比”（即顾客感知价值与感知价格的比值）来判断店铺的服务竞争力的。九虎咨询经过长期的研究发现，在汽车服务领域，顾客通过“便利性、服务态度、服务速度、作业质量、店铺整体状况、创新能力和技术先进性” 等七个要素来感知店铺的使用价值的，把七个要素的总体感觉（体验），与顾客感知服务价格（值还是不值）进行比较，就得出店铺之间的优劣评价，从而选择服务店铺。谭老师据此研究结果提出了“谭氏店铺竞争力评价模型”（见下图），帮助企业提高竞争力，占据顾客心智。
如果连锁企业的每个店铺都在其商圈市场取得优势竞争力，则该企业在其区域市场将因为二元法则而获得突出的市场份额和良好的经济效益。
英国科学家、小说家C.P. 斯诺曾把是否理解热力学第二定律（热量不能自发地从低温物体转移到高温物体）作为衡量20世纪文化人的标杆。谭老师认为，如果不能理解“谭氏店铺竞争力评价模型”就不能成为合格的店铺经营管理者。也就是说，对“谭氏店铺竞争力评价模型”是否理解是衡量一个汽车服务管理者有没有入门的标杆。
三、 店铺选址与兵要地址图
连锁企业是靠一个个店铺组合而成的。我们已经明白密集布局和分工协作的重要性，但其单个店铺的选址则是重中之重。选址建设一个好的店铺将为其后的运营成功与否产生决定性的作用。
关于店铺选址，谭老师提出了一个“八字真言”，即“位置为王，场地保障”。这是为了落实“谭氏店铺竞争力评价模型”中在顾客感知使用价值里排位第一的“便利性”的要求。
位置为王，就是要比竞争对手店铺的位置要好，更方便顾客的到来；场地保障，就是店里店外的场地要符合汽车服务的工位布局和车辆的腾挪和停放。
在同等位置、场地优势的情况下，就要以店铺的大小、服务项目多寡、服务能力、特色经营等下功夫，形成竞争优势。
对于新开市场，“抢占战略要地”第一重要。在选取店铺位置和场地时，要考虑到竞争对手可能的选址，预先占据优势地位，不能给可能的对手“后来居上”的机会。
按照“位置为王，场地保障”的要求选址建店，很好地为顾客到店接受服务提供了“便利性”，为店铺争取顾客，创造了条件。
好“位置”自然租金贵，这是经常会遇到的让人头疼的事情。与租金相比，招揽顾客、方便顾客和占据竞争优势更重要，只要按照谭老师的店铺投资可行性分析方法确认租金是可以承受的就行。
谭氏“八字真言”非常简明扼要，它充分体现了竞争性原则，为寻找好店铺指明了方向。
对具体的店铺而言，如筹划一个社区店铺时，筹划人员要充分考虑该店铺所在的具体区位的顾客特点和周边竞争对手情况，以“占据优势地位”为优先考量。
只有遵循“谭氏八字真言”的原则和要求选址，才能获得比竞争对手更高的店铺产业价值。
那么，如何落实谭氏“八字真言”呢？
这就要运用“兵要地志图”。
“兵要地志”是军事术语，是根据作战需要，对某一地域的自然地理条件和社会因素及其对作战行动的影响进行综合记述和评价的一种军事资料。
“兵要地志图”就是将上述作战所需的情报资料用规定的符号和简要的文字标注在地形图上的特种军用地图。
谭老师因为机缘巧合在军校学习了“兵要地志图”的方法，就自然地将“兵要地志”的概念应用到汽车服务服务领域，通过“兵要地志图”来直观地分析一个区域市场中，不同拟选店址的对比分析上。
“兵要地志图法”也适用于我们既有的店铺与竞争对手之间的优劣势，从而指导我们予以改进。
商场如战场，汽车服务行业竞争日益激烈，我们应该深入的调查、研究店铺的周边客户环境和竞争对手情况，做到“知己知彼，百战不殆”。
对一个单店而言，真正的对手，就是你周边的店铺。强过周边竞争对手，你就是赢家。
下图是筹划一个新开汽车服务店铺时，运用“兵要地志图”的案例。本案中的A店铺在开业之后，就立即显示出筹划时所设想的竞争优势，这个优势就在“位置独特优势”。
店铺兵要地志图实例
我们也应该把“兵要地志图”运用到在连锁店铺的整体布局中去。就是说，在考虑是否决定投资一个特定店铺的时候，不仅要考虑对该店的投资问题，也要考虑在其周边是否能布局其他店铺，形成符合谭氏连锁模式规则的连锁。因此，不仅要运用“兵要地志图”考察一个特定店铺，也要运用“兵要地志图”（画出更大比例尺的图形）考察其他店铺可能的布局位置。或者，在考察一个拟新建店铺时，要运用“兵要地志图”考察这个拟开店铺与企业已有店铺的关联性，以实现规模效应最大化。
鉴于“兵要地志图”的易实用性、直观性、易判断性，谭老师建议大家都要学会使用这个工具。
四、 后台的作为不可忽视
选好了店址，并且密集布局了，是不是就万事大吉了呢？显然不是。
前面我们讲过，连锁企业要通过集体的力量实现规模效应。因此，连锁企业的后台千万不可忽视。诸如企业VI（视觉识别系统）、财务体系、督导体系、供应链配送、培训体系、等一样都不能掉以轻心。此事谭老师将在后续的文章中讲解，此处不再赘述。
五、 赢在决策质量
关于区域连锁的建设，我们要改变决策的观念，就是要把对事物的判断方式“概率化”。不说“我觉得会成功”，而要说“成功的可能性有60%，失败的可能性是40%”。这样，当我们果真成功时，就不会那么自高自傲，目空一切；而当事情失败时，也不必妄自菲薄，那只是概率40%的事件发生了而已。所有的判断都应该是概率化的，这是一种修炼，反映了决策高手与普通人在气质和境界上的差异。重要的是决策的系统性、科学性，而不是只注重结果。因为所有的事情赢的都是概率，在结果还未发生之前，我们只能根据概率来判断，概率的确定需要系统科学的分析，而不是做事后诸葛亮。
这种方法似乎与人们常说的“结果导向”相左，是的，我们要关注的是决策过程的质量。试问，在信息不足和众多不确定性面前，谁能够打包票保证100%成功？在任何事情的结果未出现之前，谁知道结果是什么？我们只能根据你的判断是否有科学依据，是否进行了系统分析来判别可能性——概率。所以，学习与掌握系统分析与决策方法（提高决策过程质量），注重“过程管理”（规避决策制定与执行之间的误差），才是应当做的事情，而不是以拍脑袋、碰运气行事。
另一方面，我们也要防止经验主义。只有通过对经验进行了总结、归纳、提炼，升华为有逻辑性、符合规律的理论，才是有用的东西。
第三，我们也要防止靠新观点、新概念、新名词代替逻辑分析的倾向。
这种思维方法上升到哲学的层面，已不是过去那种非此即彼、非黑即白的二维线性思维，而是多维思考、非线性思维。
最后，是不是按照谭老师的规则布局连锁店铺就一定能够成功呢？不一定。因为还需要还有运气。事业的成功与否由决策质量和运气两方面的总和决定。所谓天时地利人和一样不能缺。但是，好的决策质量一定会有更大的成功概率。
