前言：市场一定走向集中化，品牌化，数字化。会有3-5家企业占据了市场20-40%以上的份额，品牌是指车主服务品牌属性更强，商业以数据 算法驱动的智能商业体。
作者 | 张杰
来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）
往往判断远期更容易，我们今天不妨换个“以终为始”的视角来看一下后市场的演进过程。
后市场的终是什么？
我这里的“终”是指未来5-10年，在燃油车存量还占市场主体（至少一半份额），无人驾驶尚未普及的前提下的判断。
市场一定走向集中化，品牌化，数字化。会有3-5家企业占据了市场20-40%以上的份额，品牌是指车主服务品牌属性更强，商业以数据 算法驱动的智能商业体。
那么我们就以这个终来看今天的供应链、后市场企业和演进路线。
一、为什么历史最终选择了供应链？
从2013年开始，至少有100亿的学费，花在后市场整个产业链各个环节，尝试各类商业模式的试错。
开始几年略显“笨拙”的汽配供应链并不被看好，至少没那么受重视，当时受电商领域和本地服务思潮影响下，to C及O2O概念是最火的。
到今天我们再来想，O2O和to C错了吗？
并没有！
因为所有的产业链延伸，最终都要打通to C，而所有的企业也终将线上线下融合。是资金使用效率问题，to C的成本过高，高到无法支撑一家企业能够持续融到足够的资金走到最终点。
但后市场产业的体量让人不能忽视，所以不管资本冷还是热，我们看到始终有人在入场。
唯一一个那个年代活下来的企业“途虎”是个特例，前面分析过，是几个原因给了途虎杀出来的机会。
1、汽车后市场O2O集体铩羽、资本入场一度没什么好标的选；
2、供应链企业尚未成气候；
3、线上流量巨头（阿里、京东）大意，让途虎抢走了自家平台上最优质的那批线上流量；
4、途虎创业团队的执行力和转型能力。
即便如此，途虎养车到目前还是亏损严重，说明从C端切入是个并不划算的方式。
从现有的轮胎和保养扩容SKU、提升区域订单密度、线上流量增长、供应链服务能力这几座大山依然横亘在今天的途虎面前。
直到2016年，汽配供应链这个赛道才逐步走向前台，越来越多的资本流向了供应链，背后的逻辑是认可美国后市场“4大”（AutoZone、O'Reilly、Advance Auto Parts）的路径，B2B整合、然后再to C。
注意！这次思维转化是一个方向性的调整：
在这之前是to C思维：大家普遍认为学习阿里、京东的电商模式 或 美团点评的 O2O模式。
到这会是to B思维：先做产业链容易集中的汽配B2B，再去整合小b（修理厂）。
这背后是一种无奈的结论：汽车后市场是个烂泥地，法拉利不一定比拖拉机跑的快！
都知道to C价值大，但体量臃肿、碎片、效率低下的后市场行业就像是个烂泥地，to C的法拉力在短时内跑不过拖拉机。
这样才有了近四年的供应链赛道不停融资的信息和如火如荼的跑马圈地，我认为供应链的战争虽然依然残酷，照样会有很多企业消亡，但不管最终谁活下来、壮大，这波供应链企业会冲出来几家已经只是时间问题了（我知道说这样的话，会让很多人不舒服，一如我两年前判定独立门店SaaS赛道死亡的结论那么招人恨，但不管愿不愿意，真的发生了）。
是的，哪怕几家供应链企业已经度过了C轮死的阶段，这在互联网领域，已经要赢家通吃了，但依然有资本从A轮甚至天使轮入场。
就在几天前发生的，好美特获得5000万 Pre-A轮融资。
是的，哪怕在更细分的汽配易损件供应链赛道，在资本行为有如下几个特征：
1、目前后市场细分领域进场资金最多
仅新康众一家就融资额高达40亿人民币以上，还包含了中驰车福、三头六臂、快准车服、山东优配车联、四川奔世达、包括刚拿融资的好美特，再加上注定要做反向供应链的途虎（对，在我眼里他一直就是一家供应链企业，继续划重点）。
2、多头市场的共识
资本没有像互联网领域一样，集中投资到一家头部企业，对这个赛道的共识是没人会相信这是一个寡头市场，至少能跑出5、6家是大部分人的结论。因此，呈现了资本多点齐发的局面。
3、一家资本同时下注多家
另一个认定汽配领域是多头市场的例证是，同一资本（或投资人）也往往会同时下注多家。
比如：
好美特本轮资方之一富德创投，之前也投资了康众、建邦；
银河系合伙人蔡景钟就先后投资了 康众、三头六臂；
四川奔世达上一轮的投资方鳌图创新资本合伙人杨兴涛，当时也是基石资本投资康众的负责人。
二、什么样的B2B模式是对的？
紧接着一个问题就来了，既然历史选择了供应链，那么什么模式是对的？
易损件还是全车件？
直营还是加盟？
互联网巨头还是厂家巨头？
保险公司还是平台？
传统团队厉害还是跨界打劫可以？
和传统代理商做朋友还是做敌人？
城市合伙人是选小白还是地头蛇？
一连串的问题，都是这几年大家打口水仗的焦点，其实在打法上没有什么对和不对之分，而且创业这件事从来也不遵循“两点之间，直线最短”的定律。
换一个角度去想，今天各家的打法都是取决于团队的基因，初始资源在哪里就从哪里切入。
比如，强管理基因的选择直营、渠道商资源多的选择加盟、汽配厂家出身的选择自有品牌、技术团队出身的选择科技和数据切入。
但这也仅仅是每家的切入入口而已，随着企业的发展进程，都会变。
所以，我们看到了原来在1到3线城市直营的新康众，在3、4、5线城市启动了新的“好快全”加盟品牌。
做全车件的开思、巴图鲁也纷纷上了易损件。
做轮胎的途虎，钣喷中心、洗车店貌似都在开。
......
所以动态的看现在的后市场各个企业，都是恋爱中那张男孩的嘴，什么海誓山盟、什么天长地久都会说，真正兑现的有几个？
不去做道德审判、不去做静态分析，每个企业到了一定的发展阶段，当内外部条件发生变化时，都会延伸或改变自己的经营方向和策略。
但到目前为止，一个不可忽略的事实是，虽然数百亿进场：
但整个供应链连锁及平台的交易综合只占了不到供应链总量的1%，99%的业务依然在传统产业手里。
所以，整个供应链的整合大幕刚刚开启，后面会出现各种花式打法：并购、加盟、混业、修配融合......
回到供应链企业的本质，一个真正的供应链本质是什么？
通过将传统供应链中分离的各个链节点，统一管理模式（统一语言）、形成全产业链的有效协同，最终达到对整个供应链的提升。
但是必须认清，供应链的统一、有效协同并不解决最终问题。
如果没有客户最终购买，供应链的所有环节无法真正受益，全供应链都只是在做没有多大意义的转移库存的“搬箱子”工作。
所以打法不重要，重要的是：如何聚集高密度的订单，并通过大数据手段形成计划性的反向供应链。
这给我们一个确定性的启发，供应链最终会走向修配融合，修代表着采购、只有当修端口数字化后才能形成计划性，而计划性是供应链真正优化的开始。
三、修配融合的5种模式
模式1、易损件汽配供应链 修理厂认证模式
代表企业：新康众
这个模式是需要汽配供应链企业做到一定规模，而单纯易耗品供应链的瓶颈很容易出现。其中一个重要的数据就是“修理厂单店采购渗透率”，在规模化采样下，配件企业在修理厂用户的单店采购渗透率瓶颈在10-20%（比如，原康众）。一旦到了这个数字，很难再进一步突破，哪怕是线性增长都做不到。
这就是做汽配单边市场的弊端，在充分市场竞争下，脆弱的客户关系导致单店渗透率太低。而如果让这个数据再产生倍增的前提，并不是靠汽配前置仓的勤奋地推、供应链优化等手段能够解决。这个时候最有效的手段是，通过某种手段与修理厂的“配件买卖关系”变为“配件企业和修理厂的共生关系”。
模式2、全车件汽配供应链 综合修理厂认证模式
代表企业：开思、巴图鲁
严格意义上这个领域还没有代表企业。因为，目前在全车件领域，汽配供应链企业还在供应链的跑马圈地阶段（亦或是生存阶段）。和修理厂端的共生关系还没有任何动作，目前还仅停留在买卖关系阶段。
全车件（外观件和事故件）供应链的特点：海量SKU、计划性差（相对易损易耗品）、库存周转率低、生产端更分散、退货率差错率高、对修理厂的服务属性更强。因此，全车件在供应链端的整合难度就大。在与修理厂的关系上有优势的地方就是“服务属性强”。因此，通过服务属性上更容易在供应链端直接加强与修理厂的关系。
而这类企业的客户，主要是带钣喷业务的综合修理厂。在综修厂的“共生关系”构建上，我认为胜负手是需要引入另外一个供应链产品“车险”。因为全车件业务半数以上是和保险理赔有关，对综修厂的赋利手段从保险端入手，帮助修理厂直接带来定损政策提升、事故车送修等直接利润提升手段。
模式3、修理厂连锁联盟反向供应链模式
代表企业：途虎养车
这类企业是从修理厂端的搭建开始，在修理厂端从自营到代运营、加盟、到联盟。玩法各异。但核心是通过修理厂网络的构建，获得高渗透率的供应链采购权，然后反向整合供应链，甚至独立出供应链品牌。
这种模式的优势是修理厂端“说了算”，因为具备很强的修理厂经营权，因此相对比汽配企业在修理厂端的采购渗透率普遍高很多。比如，车享配可以做到修理厂端全采购。当然，弱点也非常明显，重新搭建线下修理厂网络的成本太高了。
尤其是在修理厂的密度决策上是个很矛盾的地方，如果为了更快的扩张维修品牌影响力，肯定是修理厂密度相对低要更容易做。但维修厂的密度和供应链的密度是个反比函数关系。从长远角度来看，平台最终能够赢的环节还是在与供应链端优化。因此，这类企业我更看好区域深扎修理厂密度的类型。
从商业的整体效率上，同等条件下我认为是很难超过前两类平台。毕竟，这类企业在初期阶段构建修理厂连锁就需要海量的资金、资源等。
模式4、保险公司主导的修配融合模式
代表企业：平安车件儿（智配），人保驾安配
后市场市场集中度最高的品类就是车险了。人太平三家头部保险公司占据了约全国70%以上的份额。在事故车定损上作为付费方保险公司具备部分主导权。
而从降损需求上，保险公司有意愿通过认证品牌配件 修理厂的模式，来对冲4S店业务带来的高赔付率。因此，保险公司开始成立自己的供应链平台。
从执行情况来看，这类由保险公司主导的平台企业有如下3个问题：
1、平台和当地分公司理赔部门的利益冲突；
2、保险公司的基因导致人才结构的畸形；
3、业务可扩展性差。
模式5、主机厂（或大汽配厂家）发起的修配融合模式
代表企业：车工坊、驰加、PSA
虽然主机厂确实有不少布局后市场的动作。但是，从严格意义上都不算是真正的修配融合。因为，主机厂在之前的后市场布局中，并没有开放自己的配件供应链体系和技术垄断体系，仅仅是充当财务投资人和品牌输出的职能。因此，并不能算是修配融合模式。
从理论上，主机厂手中的牌是可以搭建自有品牌的修配融合平台。
当然，到现在没有突破的原因也很简单，主机厂 4S店模型还没有到让主机厂愿意在非4S店体系放开供应链的决心。随着今年新车业务全国下滑，我觉得这是个拐点。也许不久的将来会有主机厂主导的修配融合模式出现。突破点应该是主机厂第二品牌认证件。
四、得b者得市场，得C者得天下
小b（修理厂或门店）是后市场的流量入口，这是共识的话题，但小b碎片化、非标化、不合规等难题导致联合（连锁或联盟）成本比较高，难度大。
但要完成产业供应链的润滑，最终还得啃下这个硬骨头。
一个方法是，抛弃过去旧有体制，完全重建新的连锁，这条路是非常不经济的干法。资本和资源使用效率太低，过去有多次分析，这里就不赘述。
更合理的办法应该是，帮助一批小b，盘活它自身的私域C，帮小b把他周边三公里内其他的小b的C转化到他的私域内。
因此，小b和C是密不可分的，而做好这件事，要么小b自身足够强，要么有其他在帮助他变强，好吧，我还是称为赋能（或者叫S2b2c）。
所以，我们今天看到途虎的线上导流工场店模式，并不是规模化切入后市场产业的路径，但也不可否认在C端品牌和小b赋能上有了进一步的探索。
但完成规模化量级的C端流量，靠线上是远远不够，流量成本的账是算不过来的，全国所有的C端线上配件交易在30-50万单，这里还有很多b2b还有用户自安装流量，这些不能计入产业整合的有效流量中去（比如途虎养车的天猫店流量和天猫养车汽配交易量是双重计算的）。
在线上流量越来越贵的今天，低利润的汽车后市场行业支付不起昂贵的流量费用。
在后市场的产业链，注定没有一家是赢家通吃，包括C端，我们在设计商业模式时出发点是如何和小b合作，让小b继续更好的服务好他自己的用户，而不是想办法把C变成你的，让小b沦落为打工崽的角色。
平台企业最终拥有的C端资产，是在和小b共同服务下形成的C端品牌。
一个后市场C端品牌的建立是个长期、并且是有路径分解的，哪怕强大到持有一个C端已经认知的品牌，比如新康众拥有了天猫养车这个强大的用户品牌，也很难直接完成从零售品牌到后市场服务品牌的直接迁移。
五、如何界定，一场后市场战役的胜利？
具备了体量级用户占比、形成供应链级优化能力、车主对终端服务品牌（小b）形成普遍认知。
从这个标准来看，这个平台或连锁应该具备的最小化能力：
1、供应链
必须是大行政区域尺度的运营优势。
比如传统意义上的华东、华北、华南、东北，具备了干线仓储物流、支线及本地化配送优势。
2、高密度
高密度意味着边际成本递减、效率递增，而密度大到一定程度会产生质变。
一个蜂巢，是由工蜂、雄蜂、以及花粉和蜂窝组成了一个统一的整体。蜂巢却拥有大量的任何组成部分所没有的东西。
蜂群的神奇在于，没有一只蜜蜂在控制，但有一只从大量愚钝的成员中涌现出来的手，控制着整个群体。更神奇的是，等到成员数量到达一定临界点后，就会出现很多超出个体独有的属性。
诚然，目前在城市端即使实现的各种联盟还不足以产生群体智慧。最大的问题是缺乏足够密度。
汽配商之间的竞争导致了，修理厂的采购权的碎片化；修理厂的竞争同样导致车主的碎片化。
最终，城市内各个群体都未产生达到从量变到质变的临界点。
门店密度是实现智慧的一切前提。想尽一切互联方式，驱动第一个5%的群体（门店）形成初始“流动”。当这个诱因启动后，越来越多的跟随者会扩大群体的规模，最终实现一个城市的高密度产业集群。
3、服务终端门店
至少是按地级市为单位的店面数及店面渗透率的高密度覆盖。
车主的汽车养护、维修消费基本会在生活的城市内解决，所以最小单位设定在地级市。
每10万汽车保有量10家终端店，这里的终端店泛指社区4工位以内的快修快保服务门店，每店活跃消费车主在1000个。
4、车主
对车主的渗透，至少是该城市20%车主用户的服务覆盖率。
考虑到车主的多重服务商属性，比如，一个车主可能同时是4S店和快修门店的客户。
5、合规成本
合规毛利率高于同区域夫妻店毛利率。
6、数据
经营数据线上化70%以上。
六、从原子世界到比特世界的战役
真正从商业模式本质的分野并不是在以上物理世界，这些都是原子组成的。
用修仙小说做个比喻，之前的都是人间战争，而真正升维为“神级战争”，只有将物理世界比特化（数字化）。
在那里，没有什么机油、刹车片、火花塞，只有“数据”、“算法”、“网络协同”，甚至简单到只有“0”和“1”。
真正体现维度级别战役其实是考验一家企业对产业的数字化能力，通过把产业比特化。
1、传统产业里不能实现的复杂协同就变为了现实
比如，滴滴通过把司机和乘客的海量信息进行数字化，然后完成智能匹配。这个复杂的匹配工作对于原来的呼叫台模式简直是灾难，但在这类平台的算法处理下，成了一个简单到不用人只耗点电费的工作。
而且，海量历史数据的积累，又在不停的丰富其数据库，最后产生了针对一个城市级的智能交通网络。这种对一个产业的提升是原产业自身无法实现的进化。
2、大数据下的各类精准预测
当足够量的数据沉淀完成，通过机器学习，会形成对未来的精准预测。
比如，能够准确预测某个城市内，某个时间段用多少、什么时间、什么位置等准确的配件需求，在这种精准预测下，反向供应链形成，现在产业内的压货、库存周转、生产计划，带来的资源消耗趋近于零，实现真正的按需生产、按需供给，最终实现C2B。
数字化的起点从SaaS开始，也是基于这样的判断，我在两年前就判定，但凡将来要实现产业数字化的企业都会不计代价的去抢占这个阵地，所以当时提出，独立门店SaaS已死的论断，在今天这个预判几乎已经验证。
手握大量资本的供应链平台纷纷重仓门店端SaaS，这是全产业需求端的入口。
而SaaS本身对门店短期的帮助不大，甚至会因为改变使用习惯反而降低效率。所以，独立第三方SaaS很难靠软件盈利去活下来。
而对于一个SaaS的长期投入，只有通过基础产业的融资去解决。
譬如，新康众的F6，开思的一号车间。每年几乎是上亿资金的投入，而这个投入期会很长，产业线下往线上的数字化，是个持续漫长的投入。
这种投入，只有对SaaS定位为升维级别战略的企业，才有足够的金钱、资源、耐心坚持下去。
有人将SaaS定义为工具，有人将SaaS定义为供应链协同，有人将SaaS定位为生态位。不同的定位决定了不同的走向。
这个最终能将一家企业升维的称谓，我姑且用阿里巴巴的一个比喻，叫“操作系统”。
马云说，他的卸任是“制度传承的开始”。而张勇上任，首先祭出的是一套阿里巴巴沉淀20年的商业操作系统，其功能就是“让天下没有难做的生意”。
所谓“操作系统”（简称OS），是直接运行在“裸机”上的最基本的系统软件，任何其他软件都必须在操作系统的支持下才能运行，它也是用户与计算机的接口。
“阿里巴巴经济体”就像一台“计算机”，用户是大中小微企业和8亿用户，界面是新零售，云计算（以及其上的城市大脑等技术组件）相当于这台超级计算机的CPU，金融服务相当于硬盘，物流服务相当于内存，新零售相当于屏幕鼠标键盘等人机交互硬件，IoT相当于网卡，文娱相当于扬声器……
这些“BU”组成了一台“裸机”，尔后被“阿里OS”驱动运转，才能正常开机。
----以上内容引自马云退休演讲
其实，拿操作系统的比喻来做类比，后市场其实也应该是一台“计算机”。
各自零部件和千差万别软件应用之间的高效承载，需要一个底层的“操作系统”存在。
悟道时刻：
整理完这篇文章，
突然有个想写一部后市场修仙小说的念头，
仅仅是念头，如果张杰这厮不兑现，就当他渡劫失败。
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